Nachdem mich die Findungskommission der Universität als einzigen Kandidaten für das Präsidentenamt vorgeschlagen hatte, erwartete ich, dass die Presse davon Wind bekommen würde. Es brauchte nur zwei Tage, dass hierzu Notizen in der Oldenburger „NWZ“ und in der Düsseldorfer „Rheinischen Post“ erschienen. Kurz darauf fand meine öffentliche Vorstellung in Oldenburg statt, zwei weitere Wochen später war die Wahl im Senat angesetzt. Ich erwartete eine Aufforderung, dass ich nach Oldenburg kommen solle, um das Ergebnis der Wahl dort zu erleben. Aber Oldenburg meldete sich nicht. Ich rief die kommissarische Präsidentin Prof. Dr. Katharina Al-Shamery an und fragte nach. Sie sagte: „Da Sie ja nicht in der Senatssitzung auftreten, hängt die Entscheidung nicht davon ab, wo Sie sind. Wenn die Wahl schief geht, wären Sie vermutlich hier noch enttäuschter als zu Hause.“ Ich dachte, wenn ich das nicht aushalten könnte, hätte die Universität sowieso auf den falschen Kandidaten gesetzt. Ich fuhr hin, und alles ging gut. Bei meinen ersten Senatssitzungen waren meine neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Präsidiumsstab sichtlich nervös. Als ich sie dazu befragte, erhielt ich die Antwort: „Wir kennen den Senat als eine Schlangengrube, die in den letzten Jahren jede Präsidentin und jeden Präsidenten mürbe gemacht hat. Sie hatten bisher Glück.“ Mein Glück hielt an, vermutlich weil ich mich nicht provozieren ließ. Mir kam zugute, dass ich schon mehr als zehn Jahre Erfahrung mit den Senaten in Gießen und Düsseldorf hatte.

Kurz nach meiner Wahl im Senat ging ich den Weg zur Mensa und traf auf ein bekanntes Gesicht. Es war die Psychologieprofessorin Christiane Thiel, mit der ich zwei Jahre zuvor in Düsseldorf Berufungsverhandlungen geführt hatte. Sie gratulierte mir zu meiner Wahl und fragte mich: „Verstehen Sie jetzt, warum ich in Oldenburg geblieben bin, obwohl Sie mir ein tolles Angebot gemacht haben?“ Ich gab zu, dass ich das damals nicht verstanden hatte. Sie lachte: „Sie kannten nicht Oldenburg!“ Und sie erklärte mir, wie schön das Leben hier sei. Ich verstand bald, was sie meinte und dass ich Oldenburg erst mal kennenlernen musste.

Als ich mich im Frühsommer 2015 auf den Amtsantritt als Präsident der Universität Oldenburg vorbereitete, wurde mir klar, worin die Besonderheiten dieser mittelgroßen Universität und die Herausforderungen für den neuen Präsidenten lagen. Ich war fremd in der Universität und der Region, aber ich hatte durch meine Leitungserfahrungen in Gießen und Düsseldorf einen geschulten Blick für die Oldenburger Verhältnisse. Die Universität hatte in den vergangenen zehn Jahren vier gewählte oder kommissarische Präsidentinnen und Präsidenten und ebenso viele Vizepräsidentinnen und Vizepräsidenten für Verwaltung und Finanzen erlebt. Das wies daraufhin, dass ihr ein klarer Kompass fehlte. Ich wollte versuchen, der Universität eine stabile Entwicklungsstrategie zu ermöglichen. Mir fiel auch auf, dass die Universität sehr originelle Schwerpunkte in der Forschung ausgebildet hatte. Das sprach dafür, dass die Universität besondere Talente anziehen und halten konnte. Diese Stärken wollte ich helfen weiterzuentwickeln. Die Universität hatte eine neue Fakultät mit einem Studiengang der Humanmedizin im Jahr 2012 gegründet. In den ersten Jahren hatte die Fakultät wechselnde Dekane und der Aufbau war ins Stocken gekommen. Eine wichtige Evaluation durch den Wissenschaftsrat stand für 2018 an. Es war mir sofort klar, dass ich dieser Fakultät spezielle Aufmerksamkeit widmen musste. Um diese verschiedenen Ziele erreichen zu können hatte ich schon bei meiner Bewerbungsrede vorgeschlagen, dass diese nicht einzeln angegangen werden sollten, sondern auf der Basis eines mit allen Fakultäten vereinbarten Strukturplans. Nur mit einem solchen Rückgrat würde es möglich sein, Verzettelung zu vermeiden und die Prioritäten im Blick zu halten.

Ich musste die besonderen Eigenheiten der Universität Oldenburg und der Region zügig kennenlernen. Es half mir sehr, dass ich schnell zwei kluge Ratgeber fand. Die eine war meine unmittelbare Amtsvorgängerin Katharina Al-Shamery, die eineinhalb Jahre die Universität interimistisch geleitet hatte. Sie blieb als Vizepräsidentin für Forschung und Transfer zusammen mit den anderen nebenberuflichen Vizepräsidenten die noch verbleibenden fünf Monate ihrer zweijährigen Amtszeit im Präsidium. In diesen Monaten half sie mir sehr, das innere Gefüge dieser Universität zu verstehen. Der zweite Ratgeber war der Informatikprofessor Hans-Jürgen Appelrath, der die Region mit ihren wichtigsten Persönlichkeiten sehr gut kannte. Von ihm habe ich gelernt, wie man sich im „Nordwesten“ verhält.

Ein neuer Mitarbeiter gab mir den Tipp, dass ich meinen Düsseldorfer dunkelblauen Zweireiher hier nicht tragen sollte, denn „sowas tragen hier nur Kapitäne“. Ich gewöhnte mich wieder an das „Moin“, das mir in meiner Jugendzeit in Kiel und Lübeck geläufig gewesen war. Und ich erfuhr auch manches über die Region: Zum Beispiel, warum nur wenige Kilometer südlich von der Stadt Oldenburg eine scharfe Konfessionsgrenze verläuft. Oder, warum der Landkreis „Friesland“ östlich von Ostfriesland liegt. Oder warum man von der Stadt Oldenburg nicht schnell mal an den Strand fahren kann, es sei denn an den künstlichen Strand von Dangast. In den ersten Monaten tat ich mich schwer, im gesellschaftlichen Small Talk mitzuhalten. Doch ich entdeckte ein Zauberwort, das mir über die Verlegenheit hinweghalf: „Göttingen“. Denn in jeder Runde hatte immer eine Person einen Teil ihres akademischen Lebens dort verbracht — ähnlich wie ich — und nahm das Gespräch mit dem Zauberwort gern auf. Es dauerte aber nicht lange, bis ich diesen Trick nicht mehr brauchte.

Ich besuchte in den ersten Monaten die Fakultäten und lud die Runde der Dekaninnen und Dekane zu turnusmäßigen Gesprächen mit dem Präsidium ein. Ein Glück für mich und die Universität war die Besetzung des Vorsitzenden des Hochschulrats durch den Unternehmer Jörg Waskönig, der mir die Türen zur regionalen Wirtschaft und Politik öffnete. Bei schwierigen Themen mailte ich ihn an und er antwortete kurz darauf mit einem klugen Vorschlag und einem Smiley. Die Sitzungen des Hochschulrats waren immer wertvolle Beratungen für das Präsidium.

Ich besuchte sehr bald die in Oldenburg ansässigen Wirtschaftsverbände, die IHK Oldenburg, die Handwerkskammer, die Landwirtschaftskammer und den Arbeitgeberverband Oldenburg. Mit dem Oberbürgermeister, den lokalen Abgeordneten und den benachbarten Landräten hatte ich schon bald persönlichen Kontakt. Überall wurde mir signalisiert, dass die Region „Nordwest“ hinter ihrer Universität stünde. Ich erfuhr das sehr deutlich, als es um die Weiterentwicklung der Universitätsmedizin Oldenburg ging. Die Vertreter der Wirtschaft des Nordwestens konnte jeden Politiker zu diesem Thema in die Region bringen.

In den ersten Monaten besuchte ich viele der Hochschulleitungen in Niedersachsen, mit denen ich in den nächsten sechs Jahren zusammenarbeiten würde. Diese Tour hat mir wertvolle Hinweise gegeben, wie Niedersachsen mit seinen Hochschulen verfährt. Weitere Einsichten bekam ich bei persönlichen Gesprächen im Ministerium. Danach verstand ich, dass Niedersachsen seine kleineren Universitäten nur knapp finanziert, aber die Regierung immer ein offenes Ohr für besondere Initiativen hat. Dazu wird der große Sonderetat des VW-Vorab, Dividenden aus dem VW-Konzern, eingesetzt. Privilegiert sind die beiden großen Universitäten in Göttingen und in Hannover, und eine ganz besondere Rolle nehmen die medizinischen Schwergewichte MHH, UMG und die TiHo ein. Als ich bei einem Besuch im Ministerium in professionelles Klagen über die Benachteiligung der Universität Oldenburg verfiel, sagte mein Gesprächspartner: „Bitte lassen Sie das Jammern sein. Ihre Universität hat immer schon viele originelle Ideen produziert und wurde vom Ministerium dafür auch regelmäßig belohnt. Wenn Sie es schaffen, die Universität nach den unruhigen Jahren in den Griff zu bekommen, werden wir Ihre Universität unterstützen. Wir haben immer ein offenes Ohr für Oldenburg.“ So kam es tatsächlich.

Als ich nach Oldenburg kam, musste ich mir mein zukünftiges Präsidium zusammenstellen. In Jörg Stahlmann traf ich auf einen sehr kompetenten Vizepräsidenten für Verwaltung und Finanzen. Für die nebenberuflichen Vizepräsidenten schaute ich mir die Biografien von Professorinnen und Professoren an, die in den letzten Jahren in den Dekanaten Erfahrungen gemacht hatten und erkundigte mich vertraulich über diese Personen. Bald hatte ich meine Liste für ein „Dream Team“ zusammen. Ich musste nur noch die Ahnungslosen überzeugen. Diese „Verlobungsgespräche“ sind mir in lebendiger Erinnerung geblieben. Nach der Bestätigung durch Senat und Hochschulrat ging es im Januar 2016 mit dem neuen Präsidium gemeinsam los. Dies war eine besonders spannende Zeit.

Mit Jörg Stahlmann entstand schnell solides Vertrauen. Bei kritischen Themen setzten wir uns kurz zusammen und suchten gemeinsam nach einer Lösung. Jörg Stahlmann hat Humor. Wenn das Sitzungszimmer auf dem Präsidiumsflur besetzt war, nutzten wir für kleine gemeinsame Termine sein Büro gegenüber, in dem seine private Neigung zu Entenhausen nicht zu übersehen ist. So geschah es auch gelegentlich bei Berufungsverhandlungen. Über dem Besprechungstisch hing ein großformatiges Bild, das ein mit fröhlichen Enten besetztes „Ship of Fools“ auf einer bedrohlichen Woge darstellte. Ich fragte gelegentlich die überraschten Besucher nach ihrer Meinung und erhielte manchmal schlagfertige und witzige Antworten, aber niemals wurde geantwortet mit der zutreffenden kunsthistorischen Referenz: „Es handelt sich um eine traditionsreiche Allegorie der Unvernunft, die auf Platons ,Politeia‘ zurückgeht“. So gelockert begannen wir dann die Berufungsgespräche.

Ich hatte mir vorgenommen, den nebenberuflichen Vizepräsidenten eigene Ressortverantwortung zu übertragen. Das arbeitsintensivste unter diesen Ressorts war dasjenige für Studium, Lehre und Gleichstellung, das für vier Jahre Prof. Dr. Sabine Kyora inne hielt. Sie wurde unterstützt vom Referat Studium und Lehre (Leiterin: Isabel Müskens). Sie überwachte die ständige Anpassung der Prüfungsordnungen. Im Rahmen der Strukturplanungen erarbeitete sie einen neuen Gleichstellungsplan für die Universität und begann mit der Systemakkreditierung der Studiengänge. Im Bereich Lehre war sie mit Wettbewerben des Bundes erfolgreich. In ihrer Nachfolge war Prof. Dr. Verena Pietzner für das Ressort Studium, Lehre und Internationales zuständig. Mit großer Energie trieb sie in den zwei Jahren ihrer Amtszeit die Systemakkreditierung voran.

Prof. Dr. Esther Ruigendijk war während der ersten vier Jahre Vizepräsidentin für wissenschaftlichen Nachwuchs und Internationales. Im Nachwuchsbereich ordnete sie die Betreuungsbedingungen der Promovierenden neu und erreichte, dass Promovierende kein hohes Lehrdeputat tragen müssen. Durch ihre Initiative gewannen wir auch im Wettbewerb des Bundes „Nachwuchspakt“ neue Professuren. Im Feld „Internationales“ war sie unsere Außenministerin. In dieser Funktion besuchte sie regelmäßig unsere wichtigsten internationalen Partner, die Nelson Mandela University in Gqeberha/Port Elizabeth in Südafrika und die Rijksuniversiteit Groningen in den Niederlanden. Das Thema Nachwuchs wurde danach von Prof. Dr. Annett Thiele betreut, zusätzlich hatte sie das Ressort Gleichstellung. Mit großem Engagement entwickelte sie eine Strategie für Diversität im Rahmen eines Audits des Stifterverbands.

Im Ressort Forschung und Transfer wechselten sich hochkarätige Wissenschaftler alle zwei Jahre ab: Die Professoren Dr. Martin Holthaus, Dr. Meinhard Simon und Dr. Martin Fränzle.  In Verbindung mit dem Referat für Forschung und Transfer (Leiterin: Dr. Michaela Muylkens) kümmerten sie sich um junge wissenschaftliche Talente, die Vorbereitung von Sonderforschungsbereichen, Graduiertenkollegs, Nachwuchsgruppen und um den Exzellenzcluster „Hearing for All“. Im Bereich Transfer wurden die Bundeswettbewerbe „EXIST V“ und „Innovative Hochschule“, im Bereich der Forschung der Wettbewerb um Digitalisierungsprofessuren des Landes, gewonnen. Der Informatikprofessor Martin Fränzle übernahm zusätzlich das neue Ressort „Digitalisierung“ und entwickelte die erste Digitalisierungsstrategie der Universität. Das Präsidium war trotz personeller Wechsel ein sehr erfolgreiches Team. Im persönlichen Umgang ging es humorvoll und respektvoll zu.

Ich hatte schon in meiner Zeit in Düsseldorf gelernt, dass die Kommunikation des Präsidiums innerhalb der Universität nicht nur über den Senat laufen kann da viele Angelegenheiten unmittelbar die Fakultäten betreffen. Deshalb etablierte ich in Oldenburg ein regelmäßiges Treffen des Präsidiums mit den Dekaninnen und Dekanen sowie den Fakultätsgeschäftsführungen, jeweils eine Woche vor der Sitzung des Senats. Wir besprachen aktuelle Themen auf Vorschlag des Präsidiums oder der Dekan*innen. Am Anfang spürte ich Misstrauen darüber, was das neue Präsidium denn von den Fakultäten wolle. Aber im Laufe der Zeit schuf diese „Dekanerunde“ das wichtige Vertrauen zwischen Präsidium und den Dekaninnen und Dekanen. In der Pandemiezeit tagten wir zum Teil wöchentlich, um uns aktuell abzustimmen. Für mich hat sich diese Runde in meiner Amtszeit sehr bewährt.

Ich beobachtete in den häufigen Treffen die Lernkurven von neu gewählten Dekaninnen und Dekanen. Laut Grundordnung der Universität gilt für nebenberufliche Ämter in den Dekanaten und dem Präsidium nur eine Wahlperiode von zwei Jahren. Neue Dekan*innen sind zwar in der Regel für das Amt dadurch vorbereitet, dass sie zuvor schon eine Ressortaufgabe als Prodekan*in übernommen hatten. Aber als Dekan*in müssen sie deutlich größere Verantwortungen tragen. Die Einarbeitungszeit dafür dauert mindestens ein Semester. Ich habe erlebt, dass Dekan*innen erst in einer zweiten Amtszeit die souveräne Professionalität erlangt haben, die für ihre Fakultät und die Universität die besten Ergebnisse brachte. Ähnlich verhält es sich mit den nebenberuflichen Vizepräsidentinnen und Vizepräsidenten. Mein Fazit ist, dass die Wahlperioden mit zwei Jahren zu kurz bemessen sind.

Das wichtigste „Arbeitspferd“ meiner Amtszeit war der Strukturplan, den wir gemeinsam mit den Fakultäten entwickelten. Dafür brauchten wir einen langen Atem, weil mit anfänglichen Widerständen zu rechnen war. Als wir zu Beginn der Strukturanalyse die Fakultäten baten, ihre Entwicklungspläne zu skizzieren, reichten einige schwammige Papiere ein, die sie aus alten Akten herausgezogen hatten. In den Gesprächen danach erklärte ich, dass das nicht reichen würde und erläuterte noch einmal Zweck und Ziel der Planungen. In einer Fakultät tat sich ein Dekanatsmitglied mit einer demonstrativen Verweigerungshaltung hervor. Als ich diese Person kurz danach alleine traf, bat ich sie, mir ihre Haltung zu erklären. Sie erklärte, jedes Präsidium in den letzten zehn Jahren sei mit solchen Plänen dahergekommen. Diese landeten dann sowieso nur in der Schublade. „Auch Sie bekommen das nicht fertig.“ Ich verstand die Person dann trotz ihrer Unhöflichkeit. Was sie jedoch nicht verstanden hatte, war, dass ich einen langen Atem haben würde. Schließlich hatte ich die vollen sechs Jahre meiner Amtszeit zur Verfügung, da ich am Ende aus Altersgründen nicht wiedergewählt werden konnte. Normalerweise enden solche ambitionierten Planungen nämlich in der Mitte der Wahlperiode, um die Wiederwahl nicht auf das Spiel zu setzen. Diese Fakultät hat am Ende durch die Strukturplanung tatsächlich in besonderer Weise gewonnen, weil wir darauf aufgesetzt mehrere neue Professuren in einem Wettbewerb einwerben konnten.

Strukturplanung ist eine besondere Kunst, weil sie niemals auf einem leeren Blatt beginnt. Die Koordination für dieses große Projekt übernahm Thorsten Schulz, Leiter des Referats Planung und Entwicklung, mit sehr tüchtigen Mitarbeiterinnen. Es war wichtig, dass konkrete Zwischenziele erreicht werden konnten, von denen die Fakultäten unmittelbar profitierten. Andernfalls hätte allen die Luft ausgehen können. In die Gespräche mit dem jeweiligen Dekanat gingen wir immer mit dem gesamten Präsidium. Wir teilten die Sprecherrolle unter uns nach Ressort auf und bereiteten uns auf jedes Gespräch sehr genau vor. Zu Beginn erzeugte das bei den Dekanaten Verwunderung, bald aber Respekt. Nach dem Gespräch erstellten wir innerhalb weniger Tagen ein Ergebnisprotokoll, das dem Dekanat zur Abstimmung vorgelegt wurde.

Wir begannen mit der Planung der Professuren und der durch die Professuren bestimmten Forschungsfelder. Dabei wurde jede einzelne Professur und jedes aktuelle Forschungsfeld jeder Fakultät diskutiert. Als erstes Etappenziel erhielten wir eine fakultätsübergreifende Landkarte der Forschungspotentiale und dadurch auch abgestimmte Profilpapiere für die in der nächsten Zeit anstehenden Neuberufungen. Zudem wurde das Berufungsmanagement verbessert. In der Folge trug die Planung der Professuren wesentlich dazu bei, dass es der Universität gelang, zusätzliche Professuren in den Bundes- und Landeswettwerben „Digitalisierungsprofessuren“, „Nachwuchspakt“ und dem „Professorinnenprogramm“ einzuwerben. Danach gingen wir nach den Ressorts der Präsidiumsmitglieder weiter vor. Weitere Etappenziele waren beispielsweise im Bereich des wissenschaftlichen Nachwuchses eine deutliche Verbesserung der Promotionsbetreuung  sowie im Bereich der Gleichstellung ein neuer Zentraler Gleichstellungsplan, der unmittelbar auf der Strukturplanung aufgesetzt werden konnte. Diese Ziele wurden zügig erreicht.

Am Ende der Strukturplanung ging es um das Eingemachte, nämlich um die Etatsteuerung in den Fakultäten und um ihr Personal für Forschung und Lehre. Zuständig ist für diese Ressourcensteuerung per Gesetz das Präsidium. In fast allen Universitäten wird aber ein Teil dieser Verantwortung auf die Dekanate übertragen. In Oldenburg hatten eine besonders weit herunter delegierte Finanzverantwortung und mangelhafte Strukturplanung echte Probleme mit sich gebracht. Die Dekanate, die die ursprünglichen Adressaten der dezentralen Finanzverantwortungen waren, gaben die Verantwortung an die nachgeordneten Institute weiter ohne diese zu kontrollieren. Hier wurden zunehmend große Rücklagen „für schlechte Zeiten“ aufgebaut. Durch dieses kleinteilige Angstsparen häuften sich in der knapp finanzierten Universität Rücklagen auf, die den Personalkosten der Fakultäten für etwa ein Jahr entsprachen. Kurioserweise bestand auf der Fakultätsebene immer der Eindruck, dass Geld fehlte. Es gelang uns als Präsidium in gemeinsamer Analyse mit den Fakultäten, diese Fehlsteuerung offenzulegen.

Es gab in jeder Fakultät Verwerfungen in ihrer Personalstruktur sowie in der Lehrbelastung der Lehrkräfte. In der Strukturplanung geht es in Bezug auf die Lehre darum, für jede Fakultät und jede darin befindliche Lehreinheit den richtigen Punkt im Dreieck von Personalmitteln, Lehrdeputaten der Lehrkräfte und Anzahl der Lehrstunden des jeweiligen Studiengangs zu finden. Es gab nur zwei Variablen im o.g. Dreieck, nämlich die Ausschöpfung der zugewiesen Personalmitteln sowie die Gestaltung von Lehrdeputaten für wissenschaftliche Mitarbeiter. Die Analyse zeigte, dass die jüngsten wissenschaftlichen Mitarbeiter, die Promovierenden, mit zu hohen Lehrdeputaten belastet waren. Vizepräsidentin Esther Ruigendijk war recht schnell mit den Fakultäten einig, dass dies der Entwicklung des jüngsten Nachwuchses abträglich sei und deshalb die Promovierenden zukünftig weniger in der Lehre eingesetzt werden sollten. Diese Verminderung der Lehrstunden konnte nur zum Teil durch neue Stellen aus den abgezweigten Sparstrümpfen kompensiert werden. Deshalb wurde es notwendig, einige „Hochdeputatsstellen“ einzurichten, die durch schon erfahrene Mitarbeiter mit guter Lehrerfahrung unbefristet besetzt werden sollten.

In einer Fakultät gab es große Kritik gegen die Hochdeputatsstellen. Gemeinsam mit den Vizepräsidentinnen Sabine Kyora und Esther Ruigendijk führte ich verschiedene Gespräche, um die Logik zu erläutern. Es war manchmal schwer durchzudringen. In einer Fakultätssitzung, an der ich teilnahm, kulminierte die Kritik in dramatischen Worten eines Mitglieds: „Auf einer Hochdeputatsstelle brennen die Mitarbeiter innerlich aus.“ Ich war verblüfft über diese Zuspitzung und antwortete, dass die konkrete Lehrtätigkeit nur die Hälfte der Arbeitszeit in Anspruch nehme und dieses nur für die maximal 30 Wochen der jährlichen Vorlesungszeiten gelte. Dann beruhigten sich ein wenig die Emotionen. Ich fand es erschreckend, wie wenig Respekt denjenigen gezollt wurde, die sich an der Universität ganz überwiegend für die Lehre engagieren.

Der Prozess der Strukturplanung dauerte etwa drei Jahre. Jede Fakultät hatte dadurch eine finanzierbare Planung erlangt, die sich in den nächsten Jahren an neue Herausforderungen anpassen ließe. Die Dekanate wurden ertüchtigt, ihre zugewiesene Steuerungsverantwortung tatsächlich wahrnehmen zu können. Im Nachgang kamen, unabhängig voneinander drei der beteiligten Dekane auf mich zu und bedankten sich für diesen langwierigen Prozess. Einer sagte: „Ich muss zugeben, dass ich erst jetzt die Struktur meiner eigenen Fakultät verstanden habe.“

Ich hatte immer Respekt vor dem Senat. Zum einen, weil ich schon als junger Professor selbst jahrelang Senatsmitglied in Gießen gewesen war und dabei die integrierende Funktion dieses fakultätsübergreifenden Gremiums verstanden hatte. Zum zweiten, weil der Senat der Seismograf für die Stimmungen in den sehr unterschiedlichen Teilen und Gruppen der Universität ist. Zum dritten, weil das Präsidium gut beraten ist, bei wichtigen Entscheidungen die Meinungen der Senatsmitglieder zu berücksichtigen. Dazu dienen die regelmäßigen Senatssitzungen. Diese sind immer lebhaft und produzieren gelegentlich Überraschungen. Senatssitzungen sind immer lang, durchschnittlich vier Stunden. Das gilt unabhängig von der Länge der Tagesordnung. Es liegt daran, dass dieses Gremium im Sitzungsturnus die Gemeinsamkeit sucht und sie in Debatten ausleben möchte. Wenn die Sitzungsleitung zu wenige Themen auf ihrem Zettel hat, dann sucht sich der Senat spontan weitere. 

Der Senatssaal in Oldenburg gefiel mir gut. Das große Oval, an dem alle Senatsmitglieder knapp Platz haben, gab den Sitzungen eine besondere Atmosphäre. In der letzten Sitzung vor dem Lockdown wegen der Corona-Pandemie diskutierten wir — ohne zu wissen, was kommen würde —, ob eventuell auch die Universität von Infektionen betroffen sein würde. Zu dieser Zeit gab es nur einen einzigen identifizierten Corona-Fall in Oldenburg. Die nächste Senatssitzung fand schon digital statt. Da die Videosoftware es nicht erlaubte, alle Teilnehmer gleichzeitig im Bild zu zeigen, wurde auf dem Bildschirm nur mein Gesicht als Sitzungsleiter und das des jeweiligen Berichterstatters gezeigt. Ich sah mich stundenlang gespiegelt auf meinem Bildschirm an und versuchte, ein aufmerksames Gesicht zu machen. Mein persönlicher Referent machte einen Screenshot, als ich mich bei einer langen Sitzung gerade mit einer Banane stärkte. Wenn Senatsmitglieder sprachen, stellte ich mir vor, wo sie normalerweise im Senatssaal gesessen und wie sie sich bewegt hatten. Das half mir, denn ich fand diese Blindfahrten gespenstisch. Es hätte bessere Software gegeben, die wir aber wegen des schwer verständlichen Widerstands des Personalrats gegen IT-Tools nicht einsetzen konnten.

Eine Merkwürdigkeit des Senats, die ich sowohl in Oldenburg als auch in Düsseldorf und Gießen festgestellt habe, besteht darin, dass bei strittigen Themen fast nie die Gruppe der Professoren, aber meistens jede andere Gruppe einheitlich abstimmt. Deshalb kommt die absolute Stimmenmehrheit der Professoren in akademischen Gremien in der Praxis nur sehr selten zum Tragen. Im Oldenburger Senat habe ich auch eine spezielle Kuriosität erlebt: Bei einer besonderen Personalentscheidung kam es unter den Senatsmitgliedern zu hitzigen Auseinandersetzungen. Die geheime Abstimmung fiel mit einer knappen Mehrheit aus. Im Nachgang beriefen sich die Vertreter der Studierenden auf eine Regelung in der Allgemeinen Geschäftsordnung der Universität (2010) im § 12 (7), das sogenannte „suspensive Gruppenveto“. Danach kann jede Gruppe des Senats erzwingen, eine gerade getroffene Entscheidung auszusetzen, wenn alle Mitglieder dieser Gruppe anders als die Mehrheit gestimmt hatten, und über den Gegenstand in der nächsten Senatssitzung neu zu entscheiden. Ich wunderte mich über diese Regel und bat das Rechtsreferat (Leiterin: Natalie Burwitz) um eine Stellungnahme. Diese enthielt klare Argumente dafür, dass diese Regel nicht gesetzeskonform sei (und dass bei geheimen Abstimmungen das Abstimmungsverhalten einer Gruppe ohnehin nicht überprüft werden könne). Wir leiteten den Vermerk zur Rechtsprüfung an das Ministerium mit Bitte um dringliche Beantwortung weiter. Von der zuständigen Juristin erhielten wir einen vorläufigen Bescheid, der unsere Auffassung bestätigte und sogar noch ergänzte. Das endgültige Schreiben des Ministeriums erging erst nach drei Monaten. Von dem vorläufigen Bescheid war nichts übriggeblieben. Das Schreiben enthielt nur den Hinweis, der Senat könne die Geschäftsordnung ändern. Das Ministerium hatte nicht das Rückgrat zu einer rechtlichen Klärung. Zu dem Zeitpunkt war aufgrund des Antrags der Studierenden eine zweite Abstimmung erfolgt, die mit knapper Mehrheit einen gegenteiligen Beschluss erbrachte.

Die Entwicklung des humanmedizinischen Studiengangs in Oldenburg (European Medical School Oldenburg-Groningen, EMS) war und ist noch ein Hürdenlauf, von dem wesentliche Abschnitte in meine Amtszeit fielen. Im Jahre 2012 wurde hierfür die neue Fakultät „Medizin und Gesundheitswissenschaften“ gegründet, mit wenigen Professor*innenstellen für Humanmedizin und mit nur 40 Medizinstudienplätzen. Statt hierfür das größte Krankenhaus am Platze, das Klinikum Oldenburg, in ein „Universitätsklinikum“ umzuwandeln, wurde unter Ägide des Landes ein Bündel von Kooperationsverträgen mit vier lokalen Krankenhäusern geschlossen, von denen jedes eine andere Rechtsform besitzt. Es ist eine kreative Besonderheit dieses Studiengangs, dass sich das Curriculum an dasjenige der niederländischen Universität Groningen anlehnt und zum Teil auch gemeinsam mit ihr durchgeführt wird. Die ersten sechs Jahre sollten als Erprobungsphase gelten, zu deren Erfolg im Jahr 2018 eine Überprüfung durch den Wissenschaftsrat geplant war. Danach sollte entschieden werden, ob in Oldenburg der Studiengang fortgeführt werden könne.

Der Hürdenlauf verlief in meiner Amtszeit wie folgt: Im Sommer 2016, also zwei Jahre vor der anstehenden Erfolgsüberprüfung, wurde es offenbar, dass das Projekt nur schlecht vorankam. Insbesondere gelang es der Fakultät nicht, die notwendigen Berufungsverfahren zügig durchzuführen. Und es war auch noch nicht gelungen, aus den vielen Partnern ein einheitliches Team zu schmieden, unter anderem weil es zu viele Gremien gab. Ich setzte durch, dass die Kooperation mit den Krankenhäusern allein im „Medizinausschuss“ verhandelt wurde. Anfang 2017 begann eine neue Fakultätsleitung unter Prof. Dr. Hans Gerd Nothwang in enger Abstimmung mit dem Präsidium, den Rückstand aufzuholen. Das gelang tatsächlich mit größten Anstrengungen aller Beteiligten, weil allen klar war, dass ein Scheitern nicht nur der Universität, sondern auch allen Partnern eine große Blamage einbringen würde. Anfang 2018 musste der sehr umfangreiche Bericht für den Wissenschaftsrat fertiggestellt werden. Am Tage des Besuchs des Wissenschaftsrats im Herbst 2018 waren wir in Bestform und wurden im Jahr 2019 durch eine gute Empfehlung belohnt. Die Empfehlung an die Landesregierung bestand im Wesentlichen darin, dass die Zahl von 40 auf 200 Studienplätze zügig ausgebaut werde solle, dafür aber auch das zusätzliche Personal zu finanzieren, und die noch fehlende bauliche Infrastruktur unmittelbar anzugehen, sei. Der Landtag hatte den Aufwuchs von 40 auf 80 Studienplätze schon beschlossen. Für die fehlenden Bauten gab es keine Zusage. Diese wurden erst im Laufe des Jahres 2020 von der Universität mit starker politischer Unterstützung der ganzen Region erstritten. Die Planung des weiteren Aufwuchses blieb aber weiter in der Schwebe. Das war gefährlich, weil in 2022 die aktuelle Legislaturperiode enden würde. Noch am Ende meiner Amtszeit, im ersten Halbjahr 2021, haben wir alle Kräfte der Region mobilisiert, um einen weiteren Aufwuchs auf 120 Plätze im kommenden Doppelhaushalt 2022-23 abzusichern. Das Ziel wurde drei Monate nach meinem Ausscheiden tatsächlich erreicht. Es war ein Fotofinish. Jeder Akt dieses Dramas war zeitkritisch.

Im Laufe der Entwicklung war es eine glückliche Fügung, dass der Abgeordnete Björn Thümler aus der Wesermarsch in der Landesregierung 2017-22 Wissenschaftsminister wurde. Ihm war das Thema European Medical School ein Herzensthema und er setzte sich dafür gegen viele Widerstände ein. Eine prägende Motivationsveranstaltung war der parlamentarische Abend im September 2020 in der Kirche St. Johannis in Hannover, zu dem mehrere Minister und viele Abgeordnete kamen. Dekan Nothwang hatte die Forderungen des Standorts in eine humorvolle Präsentation verpackt, die bei den Abgeordneten sichtlich Eindruck machte. Danach kam die Zusage für den ersten Bauabschnitt von 80 Millionen €.

Warum war dieser Weg so schwer? Im südlichen Niedersachsen gibt es die beiden Schwergewichte MHH und UMG der Universitätsmedizin in Hannover und Göttingen, die kein Interesse haben, im gleichen Bundesland eine Konkurrenz heranwachsen zu sehen. Das hat auch Einfluss auf die Parlamentarier und die Mitglieder der Niedersächsischen Landesregierung. Deshalb musste und muss jeder Schritt für die Medizin in Oldenburg von der geballten Kraft des Nordwestens erkämpft werden. Im Jahr 2021 hatten wir die Wirtschaft und Politik bis hin zum Verband der „Landfrauen“ so stark aktiviert, dass eine Absage des anstehenden Aufwuchses für beide Parteien in der Regierung ein sehr unangenehmes Thema im kommenden Wahlkampf 2022 werden würde. Ohne die massive Unterstützung der Region wäre die Universität nicht so weit gekommen.

Die Zusammenarbeit mit der benachbarten niederländischen Rijksuniversiteit Groningen war ein besonders schöner Teil meiner Amtszeit. Kurz nach meinem Amtsantritt traf ich den Präsidenten Prof. Sibrand Poppema und weitere Akteure aus Groningen. Es war ein sehr herzlicher Empfang. Rund um den gemeinsamen Studiengang „European Medical School“ waren viele Abstimmungskontakte mit Groningen notwendig, und ich spürte, dass es immer mal hakte. Mir fehlte die Erfahrung mit der alltäglichen kollegialen Kommunikation in den Niederlanden. Ich bat meine Vizepräsidentin Esther Ruigendijk, die selbst in Groningen studiert hatte, mir zu helfen. Sie erläuterte mir detailreich die wichtigsten kulturellen Unterschiede zwischen einer niederländischen und einer deutschen Universität und vor allem die kleinen Gesten und Höflichkeiten, die bei der persönlichen Kommunikation in den Niederlanden erwartet werden. Mithilfe dieser „Pfadfinderin“ klappte von da an die interkulturelle Zusammenarbeit reibungslos. 

Es war eine großartige Geste von Sibrand Poppemas Nachfolger Prof. Dr. Jouke de Vries, uns unmittelbar vor seinem Amtsantritt zu besuchen. Mit ihm haben wir im Jahr 2020 die 40-jährige Kooperation gefeiert und einen neuen Kooperationsvertrag auf zehn weitere Jahre abgeschlossen. Die Evaluation des Medizinischen Studiengangs EMS durch den Wissenschaftsrat im Jahre 2018 fiel genau in die Anfangszeit des neuen Präsidenten. Deshalb vertrat der erfahrene Rector magnificus Prof. Elmer Sterken die Groninger Universität. Wir beide hatten uns sehr gut abgesprochen und machten gemeinsam eine gute Figur vor den Gutachtern. Glanz und Gloria dieser traditionsbewussten Universität habe ich bei der Amtsübergabe des Rektorats in Groningen miterlebt: Alle Professor*innen im Talar, gemeinsamer Marsch durch die Stadt, eindrucksvolle Feier vor Hunderten Gästen in der Universitätskirche, Defilee vor der neuen Rektorin.

Nur wenige Tage nach meinem Amtsantritt erfuhr ich, dass die Meeresforscherinnen und -forscher unter der Ägide von Prof. Dr. Helmut Hillebrand planten, sich an einem Wettbewerb der Helmholtz-Gemeinschaft für neue Institute zu beteiligten. Mir wurde sofort klar, dass der Antrag von der Universität gemeinsam mit dem großen Helmholtz-Zentrum „Alfred-Wegener-Institut“ in Bremerhaven (AWI) gestellt werden musste, und ich stürzte mich in das Abenteuer der Meeresforschung. Ich hatte zu diesem Zeitpunkt keine Ahnung, worin die speziellen Stärken des Oldenburger Instituts für Chemie und Biologie des Meeres (ICBM) lagen. Schnell lernte ich, dass dieses Institut einen international renommierten Player darstellt. Nach meinen Kräften beteiligte ich mich an der Vorbereitung eines sehr guten Antrags. Entscheidend war die Begutachtung vor Ort. Die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler trugen ihre Konzepte souverän vor. Aber auch die Direktorin des AWI, Prof. Karin Lochte, und der Oldenburger Oberbürgermeister Jürgen Krogmann und ich hatten Wortbeiträge. Die Begeisterung des OB war ein besonderes Überraschungsmoment für die Gutachter. Der Antrag wurde positiv beschieden. Das neu gegründete Helmholtz-Institut HIFMB in Oldenburg widmet sich Fragen der funktionellen marinen Biodiversität. Nach der Bewilligung nahm das Institut mit großer Verve seine Arbeit in gemieteten Räumen auf. Der Spatenstich für das neue Gebäude fiel noch in meine Amtszeit. Das hat mich besonders gefreut.

Ähnlich inspirierend war die dynamische Entwicklung der Oldenburger neurobiologischen Forschung zur Tiernavigation. Der Vogelforscher Prof. Dr. Henrik Mouritsen plante einen Sonderforschungsbereich zu diesem Thema in Oldenburg zu gründen. Ich war fasziniert von seiner originellen Forschung und unterstützte ihn. Gemeinsam fuhren wir ins Ministerium nach Hannover, um dort zusätzliche Hilfe zu erbitten. Dort trug er enthusiastisch seine Pläne vor und machte sichtlich großen Eindruck. Der Sonderforschungsbereich kam mit Bestnoten durch das Ziel. Durch die Strukturplanung der Fakultät war es möglich, ergänzende Nachwuchsgruppen und Professuren so zu besetzen, dass diese zu diesem thematischen Fokus beitragen. Internationale Anerkennung wurde durch ein prestigereiches Synergy Grant des European Research Council bestätigt, das Henrik Mouritsen zusammen mit seinem britischen Kollegen Peter Hore erhielt.

OFFIS, das größte An-Institut der Universität, 1991 aus Landesmitteln gegründet, ist eine Ideenschmiede der angewandten IT-Technologie. Sie dient vielen Informatikprofessorinnen und -professoren als „verlängerte Werkbank“. Das OFFIS ist der Magnet für die Neubesetzung von Professuren der Informatik in Oldenburg. Durch die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft wurde das OFFIS ein Pfund für den ganzen Nordwesten. Zusätzlich wurden in den vergangenen Jahren zwei Institute des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) und ein Teil des Niedersachsen-Standorts des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz (DFKI) an den Standort geholt, die den IT-Schwerpunkt zusätzlich bereichern. Mit dem „Innovationsquartier Oldenburg“ befindet sich unter gemeinsamer Federführung von Universität, OFFIS und DLR eine bauliche Konzentrierung der IT-Kompetenzen von Universität und den Forschungsinstituten seit 2020 in der Planung. Diese Erfolge werden die Forschungs- und Entwicklungskapazität des gesamten Nordwestens nachhaltig stärken. In jedem Fall beruhte die Gründung der neuen Institute auf dem intellektuellen Kapital der Universität. Die Forschungsleiter der neuen Institute sind allesamt Professoren der Universität. Um das „Ausbluten“ der Universität selbst zu vermeiden, war es dem Präsidium wichtig, mit den Forschungsorganisationen Kooperationsverträge zu schließen, die sicherstellen, dass beide Seiten Gewinn machen. Das war nicht immer leicht, aber es ist in allen Fällen gelungen.

Ich hatte in der ersten und zweiten Runde der Exzellenzinitiative in Gießen und in Düsseldorf erfolgreiche Erfahrungen gemacht. Im Jahr 2018 stand die dritte Runde dieses großen Wettbewerbs an. In Oldenburg liefen schon ab 2016 die Vorbereitung für die Verlängerung des in der zweiten Runde eingerichteten Exzellenzclusters „Hearing for All“ unter Leitung von Prof. Dr. Dr. Birger Kollmeier. Der neue Antrag sollte die Erfolgssträhne der Oldenburger Hörforschung fortführen, musste aber, um erfolgreich zu sein, überraschende neue Ideen für die Verlängerung präsentieren. Der Cluster war und ist eine Zusammenarbeit der Universität Oldenburg mit der Medizinischen Hochschule Hannover und der Leibniz Universität Hannover. Allen drei Präsidenten (Hans Michael Piper, UOL; Christopher Baum, MHH; Volker Epping, LUH) war klar, dass ihr Engagement für den Erfolg unverzichtbar war. So beteiligten wir uns persönlich an verschiedenen Vorbereitungsrunden. Als die Präsentation 14 Tage vor der Begutachtung in Gänze und mit dem vorgegebenen Timing aufgeführt wurde, wurde offenbar, dass die zentrale Botschaft noch nicht rüberkam. Die Spannung stieg. Auch die einleitenden Stellungnahmen der drei Präsidenten wurde mit der Stoppuhr geprobt und noch einmal geändert. Die Begutachtung fand in Frankfurt statt. Am Vortag probten wir in mehrfachen Aufführungen die verbesserte Präsentation und übten Antworten auf die zu erwartenden Fragen. Am nächsten Morgen fand die Begutachtung statt und unsere Präsentation lief perfekt. Wir waren erfolgreich. Das Terzett „der drei Präsidenten“ wird mir unvergesslich bleiben.

Als ich nach Oldenburg kam, war Michael Wefers der Vorsitzende der Universitätsgesellschaft Oldenburg (UGO). Er lud mich zu einem Gespräch in sein Büro im Quellenweg ein, das viel länger dauerte als geplant. Er erklärte mir die UGO als ein Spinnennetz, das über den ganzen Nordwesten gespannt worden war. Er gab mir Tipps für Kontakte in der Region und bot mir seinen Rat für die Zukunft an. In ein paar schwierigen Situationen kam ich auf sein Angebot zurück, und er war immer sofort hilfsbereit. Er hatte gemeinsam mit dem damaligen Uni-Bibliotheksdirektor Hans-Joachim Wätjen und der UGO-Vorstandskollegin Swea von Mende das schöne Format „Wissenschaftssoiree“ entwickelt, einen Abend für die UGO-Mitglieder mit populärwissenschaftlichen Vorträgen und einem gemeinsamen Abendessen in der Bibliothek. Die zweite große Veranstaltung von UGO und Universität war und ist der Neujahrsempfang im Staatstheater. Genau genommen ist es eine gemeinsam gebuchte Theateraufführung mit einem längeren anschließenden Get-Together im Foyer. Der Neujahrsempfang war immer gut besucht, und alle hatten Spaß. Für programmatische Reden gab es bei dieser Veranstaltung jedoch kaum Platz. Ich habe bei meinem zweiten Neujahrsempfang einen kleinen Vorspann vor dem Theaterstück eingeführt, bei dem sehr kurze Begrüßungen durch die Ehrengäste - meist den OB und den Minister - stattfanden. Und ich nutzte die große Bühne für die Auszeichnung von besonders verdienten Universitätsmitgliedern mit der Ehrenplakette des Präsidenten.

Als Ende 2016 der Vorsitz der UGO auf Hon.-Prof. Dr. Werner Brinker wechselte, trug ich mich mit der Idee, eine jährliche große Festveranstaltung auf dem Campus zu veranstalten, zu dem Universitätsangehörige mit Bürgern der Region zusammenkommen würden. Die geeignetste Zeit im Jahr war der Anfang des akademischen Jahres im Herbst. Ich hatte über diese Idee schon mit ein paar Professor*innen gesprochen. Die Meinungen waren geteilt. Einer sagte zu mir: „Das läuft nicht hier. Sie werden eine Bauchlandung machen.“ Ich verstand es nicht. Die Universität erlebte ich als selbstbewusst und stolz auf ihre Erfolge. Warum sollte man das Erreichte nicht feiern? Im ersten Gespräch mit Werner Brinker erwähnte ich diese Idee und merkte sofort, dass der Funke übersprang. Zusammen mit Dr. Corinna Dahm-Brey, der Leiterin der Stabsstelle Presse & Kommunikation, entwickelten wir in wenigen Wochen das Format und nannten es „Auftakt“ als gemeinsame Veranstaltung von Universität und UGO. Schon der erste Auftakt im Herbst 2017 wurde ein Bombenerfolg. Im Audimax blieb kein Platz frei. Und die Mischung von Universitätsangehörigen und Bürgerinnen und Bürgern aus der Region klappte auf Anhieb.

Dass die Wissenschaftsfreiheit auch an einer so toleranten Universität wie der in Oldenburg gefährdet werden kann, erlebte ich in Vorbereitung der zweiten Auftakt-Veranstaltung im Jahre 2018. Ich hatte zusammen mit Werner Brinker den prominenten Volkswirtschaftler Prof. Dr. Hans-Werner Sinn für die Festrede eingeladen. Als das Programm der Veranstaltung angekündigt wurde, gab es aus den Reihen der Universität wütende Stimmen gegen diese Einladung. Ich bat einige der Protestierenden zu einem Gespräch. Es stellte sich heraus, dass sie sich besonders an Veröffentlichungen des Eingeladenen rieben, die die europäische Energiepolitik auf einen wirtschaftswissenschaftlichen Prüfstein stellten. „In Oldenburg sind wir immer nachhaltig“, wurde mir erklärt. „Solche Kritiker passen nicht hierher. Sie sollten jemand einladen, der unsere Position vertritt.“ Erst als ich den Protestierenden das Anbot machte, den Gast zu fragen, ob er sich an diesem Festtag noch zuvor in einem Seminar diesen Fragen stellen würde, beruhigte sich die Aufregung. Hans-Werner Sinn willigte ein, kam nach Oldenburg, gab das Seminar und hielt einen hervorragenden Festvortrag. Ich freute mich darüber, dass auch diese Veranstaltung ein voller Erfolg geworden war – und auch darüber, dass die Protestierenden am Ende doch einsahen, dass man sich an einer Universität auch mit anderen Ansichten als den eigenen auseinandersetzen muss.

Ich erinnere mich an die Schocksituation im März 2020, als die Universität Oldenburg auf Grund der erschreckenden Pandemie mit dem Virus SARS-CoV-2, genannt „Corona“, ihre Türen schließen musste. Mir kam zugute, dass ich selbst Arzt bin und deshalb das Infektionsgeschehen fachlich interpretieren konnte. Zudem hatte ich in Düsseldorf schon einen Vorgeschmack auf eine Pandemiesituation erlebt, als Düsseldorf 2009 Hotspot für die Schweinegrippe H1N1 wurde. Das Präsidium setzte unmittelbar einen Beratungsstab ein und konzipierte mit dessen Hilfe die Schutzmaßnahmen für das Personal. Und wir suchten fieberhaft nach Lösungen, um den Semesterstart im April zu ermöglichen. Es fand sich, dass die IT-Abteilung über ein ganzes Arsenal von Datenschutz-konformen Software-Tools für Lehre und die Verwaltung verfügte die bisher nur sehr selten benutzt worden waren. Mit diesen Tools ging es los, man half sich gegenseitig seine Arbeiten und die Lehre auf diese Weise hinzubekommen. Es gab rührende Berichte darüber, wie Studierende den älteren Lehrenden dabei halfen, ihre Veranstaltung digital abzuhalten. Zum allgemeinen Erstaunen klappte diese „erzwungene Digitalisierung“ des Universitätsbetriebs recht gut. Es war eine sehr große kollektive Anstrengung. Am Ende des ersten Semesters waren alle erschöpft, aber auch stolz darauf, es geschafft zu haben.

Wir hatten auch Glück, dass wir kurz vor der Pandemie unsere IT-Systeme gesichert hatten. Leider musste das geschehen gegen den Widerstand des Personalrats, der sich gegen eine neue Firewall stellte. Diese Installation war dringend erforderlich, weil die Universität zunehmend von Hackerangriffen bedroht war. Anderorts waren schon ganze Universitäten elektronisch lahmgelegt worden. Die IT-Spezialisten der Universität hatten die Software einer amerikanischen Firma ausgewählt, die im öffentlichen Sektor schon oft eingesetzt worden war. Sie war in der EU zertifiziert. Der Beauftragte der Universität für Datenschutz hatte keine Einwände. Die Einführung dieser Software war mitbestimmungspflichtig. Der Personalrat verweigerte die Zustimmung mit der Begründung, dass man bei diesem amerikanischen Produkt nicht ausschließen könne, dass amerikanische Geheimdienste darüber die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Universität ausspionieren könnten. Da tatsächlich Gefahr im Verzug war, wurde die Firewall-Software vorläufig installiert und danach der steinige Weg einer Einigung beschritten. Am Ende entschied das Verwaltungsgericht für die Universität.

Nachdem das erste digitale Semester ohne große Unterrichtsverluste für die Studierenden zu Ende gegangen war, verflog das Glücksgefühl über die eigene Notbewältigung schnell. Alle sehnten sich nach der Normalität des nicht-digitalen universitären Präsenzbetriebs zurück. Das lag vor allem daran, dass es spürbar wurde, dass die Universität als akademische Lebensform die persönlichen Begegnungen braucht. Besonders gravierend wurde die Einsamkeit vor dem Bildschirm von den Studierenden empfunden. Zudem waren die verfügbaren digitalen Tools nicht ideal und sie wurden, als sie erst mal liefen, nur behutsam verändert um den laufenden Betrieb nicht zu gefährden. Leider wurde die Hoffnung auf Normalität am Ende des ersten „Corona-Semesters“ enttäuscht, weil nach einem Wellental schon die nächste Woge der Pandemie heranrollte. Es wurden vier Semester, also zwei volle Jahre, des digitalen Universitätsbetriebs in Oldenburg und andernorts in Deutschland. Im Sommersemester 2022 sind alle Hochschulen mit ein paar Vorsichtsmaßnahmen wieder in den Präsenzbetrieb zurückgekehrt. Die Freude, wieder auf dem Campus lernen, lehren und arbeiten zu können, war überall spürbar.

In der Lehre wurden an vielen Stellen ganz neue Lehr-Lern-Formate ausprobiert, von denen manche es verdienen, weitergeführt zu werden. Was bei Studierenden und Lehrenden durchweg gut ankam, war, dass sich die herkömmliche Vorlesung in einer digitalen Form interessanter gestalten lässt, dass die Inhalte zeitversetzt und wiederholt angeschaut werden können und dass man mit einer Chat-Funktion auch eine Diskussion zwischen den Teilnehmenden über die Inhalte der Vorlesung gestalten kann. Es bietet sich deshalb an, dass man in Zukunft bei Vorlesungen Mischformen von Präsenz und digitaler Kommunikation benutzt.

Ich habe erwartungsfroh im August 2015 meine Amtszeit als Präsident begonnen und diese sehr zufrieden mit Ablauf des Juli 2021 abgeschlossen, um in den Ruhestand zu gehen. Bei Verabschiedungen und Amtsjubiläen von Professorinnen und Professoren habe ich mir immer Zeit genommen, um sie zu befragen, wie sie zu ihrem Fach gekommen seien und wie sie sich in Oldenburg aufgehoben fühlten. Alle antworteten gerne auf diese Fragen. Ich fand es immer bewegend, wie sie sich mit ihrem wissenschaftlichen Metier identifizierten und davon begeistert sprachen. Und alle bestätigten, dass ihre Zeit in Oldenburg eine glückliche gewesen sei. Genauso geht es mir selber: In meiner Rolle als Präsident, als Mitglied der Universitätsgesellschaft, als Bürger der schönen Stadt Oldenburg und unter den Menschen des Nordwestens habe ich mich sehr wohl gefühlt.

Ich kam mit einem groben Plan für meine Amtszeit nach Oldenburg, aber mir war bewusst, dass sich überraschende Chancen bieten und auch Gefahren drohen könnten. Fast alles, was ich mir zu Anfang vorgenommen hatte, hat das Präsidium gemeinsam mit exzellenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erreicht, im Detail nachzulesen im „Fortschrittsbericht 2015-2021“^[1]. Besonders bewegend fand ich die Momente, als die Universität nach anstrengenden Vorarbeiten für große Projekte vor externen Gutachtern bestehen konnte. Dazu gehören der Zuschlag für das Helmholtz-Institut HIFMB in Oldenburg, die positive Evaluation der Universitätsmedizin mit dem binationalen Studiengang EMS durch den Wissenschaftsrat, die Entscheidung der DFG für die zweite Runde des Exzellenzclusters „Hearing for All“ sowie der Zuschlag für das Projekt „Innovative Hochschule Jade-Oldenburg“ durch das BMBF. Die größte Herausforderung meiner Amtszeit war das Steuern des Schiffs Universität durch die Pandemiezeit. Bei ihrem Ausbruch waren wir auf uns selbst gestellt, denn es gab kein Vorbild und keine guten Ratschläge von außen, weil diese Situation für alle und überall neu war. Im Präsidium behielten alle einen kühlen Kopf, und mit Hilfe unseres Beratungsstabs und der Dekanerunde haben wir diese Herausforderung recht gut gemeistert.

Mein gesamtes berufliches Leben spielte an Universitäten, vor allem in Göttingen, Gießen, Düsseldorf und in Oldenburg. Ich habe als Student, als Wissenschaftler, als Professor und in universitären Leitungsfunktionen in fünfzig Jahren fast alles erlebt, was man an einer Universität überhaupt erleben kann. In Oldenburg konnte ich meine gesammelten Erfahrungen und Fähigkeiten einsetzen. Eine sechsjährige Amtszeit ohne das Schielen auf eine Wiederwahl hat es mir ermöglicht, in Oldenburg große Aufgaben zu ihrem Ende zu bringen. Meine Amtszeit bildet natürlich nur eine einzelne Etappe in der Geschichte der Universität. Universitäten sind keine statischen, sondern hochdynamische Strukturen — und eine so junge Universität wie diejenige in Oldenburg erst recht. Die Erfolge von heute haben nur einen Zeitwert, denn sie werden durch neue Initiativen und neue Ideen abgelöst. Ich wünsche meiner Universität, dass sie auch in Zukunft ihren Erfindungsreichtum bewahrt, die neue Ideen auch strukturell umsetzt, neue Talente anzieht und sich niemals begnügt mit dem Erreichten.