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Wissenschaft und Verwaltung - die platonischen Feinde

Auszug aus dem neuen Buch von Michael Daxner "Die blockierte Universität" - "Veränderte Philosophie wichtiger als Controlling und Management"

Prof. Dr. Michael Daxner, 1986 bis 1998 Präsident der Universität und seitdem Inhaber einer Professur für Soziologie und Jüdische Studien am Fachbereich 3 Sozialwissenschaften, hat ein neues Buch zum Thema "Hochschule" geschrieben: "Die blockierte Universität – Warum die Wissensgesellschaft eine andere Hochschule braucht". Daxner, der schon 1996 mit der Veröffentlichung "Ist die Uni noch zu retten?" viel Aufmerksamkeit in der hochschulpolitischen Öffentlichkeit erregte, bezieht sich in seinem neuen Buch vor allem auf seine Erfahrungen als Oldenburger Hochschulleite, wobei er dazu schreibt "Oldenburg ist Oldenburg ist Göttingen ist Vechta ist Freiburg".UNI-INFO druckt aus der Publikation – mit freundlicher Genehmigung des Campus Verlags – das Kapitel ab "Wissenschaft und Verwaltung – eine platonische Feindschaft"- gekürzt – ab.

Es gibt Feindschaften, die nennt der Philosoph Avishal Margalit platonisch. Das sind Fehden, deren Anlass und genaue Ursache längst nicht mehr im Bewusstsein der Akteure ist, sie wissen nur noch das Prinzip ihrer Gegnerschaft gegen jeden Friedensschluss zu bewahren.

Die Haushaltskommission entschied einmal, bei Freiwerden von Schreibkraft- und Verwaltungsstellen mehr solcher Dienstposten auf die Fachbereiche und Institute zu verteilen. Die Verwaltungsvereinfachung durch EDV und die zunehmende Dezentralisierung würden dies möglich machen, außerdem sei es die Wissenschaft, die die eigentliche Arbeit der Hochschule machte, Verwaltung sei ausschließlich als Dienstleistung für die Wissenschaft zu verstehen. Kein unvernünftiges Argument angesichts der Tatsache, dass die Dezentralisierung ja tatsächlich, nach einer Phase der Konzentration, eingeleitet wurde.

Es gab aber noch ein anderes, weniger öffentliches Argument: Viele Professoren erwerben sich, durch Berufungs- und Bleibeverhandlungen, persönlich zugeteilte Infrastruktur, während die übrigen Ressourcen nach Organisationseinheiten, d.h. Instituten oder Fachbereichen, auf alle Hauptamtlichen verteilt werden. Damit entstanden im Lauf der Zeit immer größere Ungleichgewichte und ungerechte Verteilungen von Grundausstattung. [...] Als Motiv für Konflikte ist das spannend, wenig analysiert und immer höchst verschleiert.

Aber bleiben wir beim ersten Argument: Verwaltung als Dienstleistung. Natürlich stimmt die Begründung für den Teil der Innenverwaltung, der ein so großes System am Laufen hält: Personal-, Finanz- und Materialverwaltung. Die eigentlichen "Dienste" brauchen sehr viel mehr Personal und Infrastruktur, als im Alltag erscheinen mag. Beratungseinrichtungen, Bibliothek, Hausdienste, EDV-Netzpflege, zentraler Einkauf, Entsorgung, Sicherheit, aber auch die zentralen Einrichtungen für Weiterbildung, Fernstudien, Lehramtspraxis. Dazu kommen noch Stabsstellen wie Presse & Kommunikation, Justiziarlat, Auslandsamt, Studierendensekretariat, Prüfungsämter.

Die völlige Dezentralisierung all dieser Dienste ist idealtypisch denkbar. Dann würde jedes Fach bzw. jeder Studiengang alle diesbezüglichen Funktionen selbst kleinteilig auf sein Personal verteilen. Es würde der Eindruck einer Inkorporierung in die Wissenschaft entstehen, der die alte Universität so sehr geprägt hatte. Das macht aber heute in den meisten Fällen keinen Sinn, weil die Grundeinheiten zu klein sind. [...]

Wie ist das Verhältnis von Wissenschaft und Verwaltung wirklich strukturiert? Natürlich steht Wissenschaft im Zentrum der Aufgaben. Ihre gemeinsamen Merkmale sind schwer zu beschreiben und zu bewerten. Aber an ihren konkreten fachlichen Erscheinungen kann man das Problem deutlich machen: Wissenschaft spielt sich tatsächlich zum Teil im Kopf von Menschen ab und in der Kommunikation zwischen diesen Menschen. Aber eben nur zum Teil. Um wissenschaftlich arbeiten zu können, braucht der Kopf Werkzeuge und bestimmte Arbeitsbedingungen. Es ist z.B. nicht so, dass die Laborfächer mehr Infrastruktur brauchten als die Papierwissenschaften. Bis ein Text geschrieben, vervielfältigt und verteilt ist, bis ein Hörsaal auf die entsprechende Veranstaltung vorbereitet ist, bis Materialien bestellt und gekauft sind, bis Forschungsanträge ihren Adressaten erreichen, vergeht eine Menge Zeit und werden viele Arbeitsschritte verbraucht, die sich teilweise weit entfernt vom Auftraggeber abspielen. Die Organisation dieses Zusammenspiels hat mit Macht, mit Status, mit Interessen zu tun, aber auch mit der Kompetenz der Mitarbeiter, an der entsprechenden Stelle die arbeitsteilige Aufgabe zu lösen. Es kommen komplizierte nicht vergleichbare Vorgesetzten- und Unterordnungsprobleme hinzu.

[...] Die Wissenschaft ist keine organisatorische Einheit. Ihre Personen sind auch hierarchisch mit unterschiedlichen Befugnissen ausgestattet; Professoren haben weit mehr davon als ein auf Zeit beschäftigter Assistent oder wissenschaftlicher Mitarbeiter. Einfachste Maßnahmen werden oft mit ganz großen Kanonen munitioniert. Wissenschaftsfreiheit und weisungsfreie wissenschaftliche Arbeit müssen dann herhalten, wenn es um das Abschieben von lästigen Pflichten oder die Eroberung eines besseren Hörsaales geht.

BAT und Wissenschaft

Nun habe ich schnell genauer erfahren, was ich vorher schon wusste: Die Hochschulverwaltung hat so viel Nähe und Zuneigung zur Unterstützung von Wissenschaft, wie ihre Angehörigen sich aus Überzeugung oder Druck im Lauf der Zeit erworben haben; die Organisation des öffentlichen Dienstes innerhalb einer Hochschule ist selbst nicht wissenschaftsfreundlich. Können sich private Unternehmer vorstellen, dass unbedachte Aufgabenübertragungen Rechtsansprüche auf Höhergruppierung nach sich ziehen, die aber in der Regel aus dem vorhandenen Stellenplan nicht bedient werden können, also Rechtsverpflichtungen für künftige Haushalte nach sich ziehen?

Noch gravierender ist der häufig auftretende Fall, dass ein Wissenschaftler viel Geld aus der Forschungsförderung einwirbt. Um eine Mitarbeiterin etwa im technischen oder Textverarbeitungsbereich zu halten, möchte er sie besser bezahlen, um sie nicht abwandern zu lassen. Das darf er aber nicht, wenn die Tätigkeitsmerkmale dieser Arbeit nicht nach Leistung, sondern nach den abstrakten Kriterien des BAT (Bundes-AngestelltenTarif) die bessere Bezahlung nicht hergeben. Konfliktfälle in diesem Kontext sind regelmäßig bei mir gelandet.

Ich stand vor der Aufgabe, "für die Wissenschaft" entsprechende Lösungen zu finden, und andererseits meine staatliche Aufgabe, etwa im Tarifrecht, zu erfüllen und mich vor meine Verwaltung zu stellen, die bestimmten Wünschen nicht entsprechen konnte. Wenn sie es auch nicht wollte, wurde es noch schwieriger. Oft nämlich entsteht bei den Verwaltungsbediensteten der nicht zufällige Eindruck, dass sich die Wissenschaftler um die engen Grenzen der Handlungs- und Interpretationsspielräume der rechtlichen Vorgaben wenig kümnerten und ihre Ansprüche nur vom Ergebnis her definierten.

Ich habe oft die Kritik an dieser öffentlich-staatlichen Verwaltungsstruktur abbekommen, aber auch das Unverständnis der Mitarbeiter in der Verwaltung, wenn ich rechtlich bedenkliche Parforceritte gewagt habe. Das double-bind war dann schlecht auszuhalten, wenn ich die Regelverletzung auch von der "Bonität" des Antragstellers abhängig gemacht habe, etwa von seiner Verlässlichkeit, immer wieder beträchtliche Mittel heranzuschaffen, oder auch von seinen Mitteln an Dritte abzugeben und unorthodoxe Tauschgeschäfte mitzuspielen. Letztlich gab es die implizite Parteinahme "für die Wissenschaft", während die "Fürsorge" für die Mitarbeiter viel stärker soziale oder statusmäßige Hintergründe als - in solchen Fällen - sachliche hatte.

Nun gehört dieser Widerspruch aber - ein neues Paradox - zu den positiven Aspekten des Amtes. Wissenschaft in komplexen Organisationen kennt keine trennscharfe Arbeitsteilung in die eigentliche Aufgabe und Dienstleistungen. Der Verbund und die Optimierung von Kompetenz sind die Schlüsselstellen des Problems. In der Hochschulleitung laufen die beiden Stränge des öffentlichen Amtes und des Mandats der wissenschaftlichen Korporation zusammen. Das verstehen die beschäftigten Hochschulangehörigen oft besser als das Gesetz und die staatliche Wissenschaftsverwaltung, den Studierenden ist das Problem ziemlich fremd. Es gibt eine ganze Reihe von Reformen, die gut durchsetzbar wären, gäbe es nicht das Dienstrecht und die Personalstruktur.

Schulungen für alle

Reformvorschlag:

• Ausnahmslos alle Hochschulangehörigen, aber vorrangig die Hauptamtlichen, erhalten eine Einführungsschulung in Betrieb, Theorie und Praxis von Hochschule sowie Wissenschaftsbetrieb. [...]
• Herausgehobene Positionen, vor allem Dekane und Institutsvorstände, erhalten eine Vorgesetztenschulung, die sie die Verwaltung auch von der dienstlichen Seite erlernen lässt, bevor sie verantwortlich handeln.
• Die Ausstattungsstandards, Arbeitsbedingungen und auch die individuell unterschiedlichen Ansprüche müssen, in vertretbarem Rahmen, in der Hochschule öffentlich verhandelt werden. [...]

Wir müssen transparent unterscheiden, ob es sich um eine Dienstleistung als Arbeitsvoraussetzung oder als Arbeitserleichterung handelt, ini zweiten Fall auch, ob es eine leistungsbezogene "Belohnung" ist oder ein "Anreiz" mit einer "kreditierten" Erwartung. Entscheidend ist, dass die dafür notwendigen Verfahren akzeptiert sind und die Spielregeln auch eingehalten werden, wenn sich Verluste oder uneingelöste Ansprüche oft bei bestimmten Personen oder Gruppen häufen. [...]

Meine Erfahrung war, dass dort, wo es solche Regeln gab, der Präsident oft recht unangenehm in die Pflicht genommen wurde. Da hat ein Fachbereich beispielsweise einem Professor im Zuge der Zuteilung von Personal eine Mitarbeiterstelle nicht gegeben. Ich wurde von diesem Professor und von seiner politischen Gruppe bestürmt, hier den Fachbereichsbeschluss "kreativ auszulegen", damit der arme Kerl doch seinen Mitarbeiter bekommt, das hätte auch hochschulpolitisch positive Signalwirkung. Diese Korruption auf niederer Ebene hat sich so oder ähnlich häufig ereignet. Sie war nie offen diskutierbar, kämpft doch jeder nur für sein Fach.

Zurück zum Verhältnis von Wissenschaft und Verwaltung: Ein Leitsatz aus der Erfahrung besagt, dass dezentrale Dienste auch im administrativen Bereich nur dann organisierbar sind, wenn die entsprechende Arbeitskraft auf dieser dezentralen Ebene auch langfristig vorhanden und gesichert ist. Einfach Stellen aus der Zentrale abzuziehen und umzusetzen reicht nicht. Also muss die Personalentwicklung so dezentral gestaltet werden, wie die Organisation dezentral angestrebt wird.

Obwohl die sogenannte »managerialistische Schule« der Hochschulreform, in Deutschland u. a. repräsentiert durch das CHE (Centrum für Hochschulentwicklung, Gütersloh), viele Beiträge zur richtigen Organisation von Wissenschaftsverwaltung und management geleistet hat, wissen wir noch viel zu wenig über optimale Kompetenzverteilung in diesem Bereich. Zumindest kann man sagen, dass reine bottom-up-Modelle (von unten nach oben organisierte Verbindungen zwischen Wissenschaft und Verwaltung) ebenso wenig funktionieren wie dauernde Korrekturen zugunsten gleicher Ausgangsbedingungen. Leistungsstarke Einheiten gestalten ihre Infrastrukturen auch dann gegen die Gesamtuniversität für sich selbst optimal, wenn sie nicht fair eingebunden werden. Leistungsschwache Bereiche ohne Hoffnung auf Besserung profitieren aus Gleichheitsgründen immer noch von zusätzlichen Hilfen.

Ganz problematisch ist die teilweise arrogante Abwehr von Wissenschaftlern gegen Aufgaben, die die Universität zentral und nicht nach dem Gildemodell der Gruppenuniversität organisiert. In Oldenburg sind z. B. Weiterbildung, Fernstudium und Lehramtspraxis keinem Fachbereich zugeordnet. In diesen drei zentralen Einrichtungen geschieht aber Wissenschaft, z. T. auf hohem Niveau, jedenfalls werden dort Kernaufgaben der Wissenschaft erfüllt. Die internationale Bedeutung der Oldenburger Weiterbildungseinrichtungen hat uns in die Topliga gebracht, die Universität als "Wissenschaft" nimmt das aber nicht wahr. [...]

Es gibt eine bestimmte Beschränktheit in der Bandbreite der Vorstellungen, wie Wissenschaft organisiert sein sollte, und da gehen die Defizite eindeutig zu Lasten der traditionellen Wissenschaftler, die in ihrer Fachbereichs-Instituts-Struktur das einzig angemessene Modell vermuten, wohl, weil es aus ihrer Sicht gut zu kontrollieren ist. Universitätsunmittelbare Wissenschaft, an einigen Hochschulen durch sogenannte "Zentren" oder Senatsinstitute etabliert, ist m.E. eine der am ehesten zu erwartenden Organisationsreformen für künftige Hochschulen, weil die traditionellen Fächerzuschnitte die ganze Aufgabenbreite gar nicht abbilden können. Dementsprechend müssen auch die Verwaltungs- und Dienstleistungsstrukturen sich mitentwickeln.

Kreide und Datenschutz

Als Leiter der Verwaltung ist der Präsident auch dafür zuständig, dass "alles funktioniert". Von der Kreide im Hörsaal bis zum Datenschutz, von der Zufahrt für Behinderte bis zum Strahlenschutz. Selbst wenn eine Verwaltung, ihre Innendienste und Dienstleistungen, ihre Rechtsauskünfte und ihr flexibler Arbeitsablauf optimal funktionieren, bleibt jedes ungelöste Probleni bis zu einem Machtwort auf der Schiene nach oben. Das fordert die Schiedsrichterfunktion heraus, aber auch eine Autorität, die man gar nicht mag.

Zwei Professoren streiten um Anteil an den Gerätschaften eines Raums. Sie machen Ansprüche geltend, sie tauschen Schlösser aus, sie verhalten sich wie Kleingartenbesitzer in schlechtnachbarlichem Verhältnis. Das ist keine alberne Posse, sondern zeigt eines: Verfahren fehlen, Regeln fehlen, die Bereitschaft, sich an diese zu halten, fehlt. Solches lässt sich nicht von oben durchsetzen.

Mein eigener Fehler war lange Zeit, dass ich viele derartiger Probleme dezisionistisch gelöst oder aber sie nach unten zurückgegeben habe, wo sie manchmal über Jahre schwelten - und auf mich zurückfielen.

Veränderte Philosophie

Der Habitus gegenüber den eigenen Arbeitsbedingungen und denen, die für sie sorgen müssen, ist eines der unerforschten Gebiete der Hochschullandschaft, weshalb Unternehmensberater sich so schwer tun, den Hochschulen etwas Gescheites in diesem Bereich zu empfehlen. Forschungsgegenstände und nachfolgende Implementationsbereiche wären:

• Was braucht ein Wissenschaftler für seine Arbeit? Auf welche Ausstattung hat er ein Recht, welche muss er wie alle anderen Drittmittel akquirieren? Für welche Dienstleistungen muss er zahlen? Juristisch ist allerdings eine Frage viel wichtiger: Worauf hat ein Wissenschaftler oder eine Arbeitsgruppe einen Rechtsanspruch, damit überhaupt gearbeitet werden kann?
• Dienstleistungen als Statussymbol (Sekretärin, Vorzimmer, Handbibliothek im Dienstzimmer, viele Hilfskräfte) oder als Instrument zur äußersten Verdichtung von Arbeit (der Wissenschaftler kann sich ganz auf seine Kernaufgabe konzentrieren)?
• Kreuzqualifikation Wissenschaft x Verwaltung: In den USA kann man mancherorts bereits Higher Education studieren, das ist ein Anfang. Ich habe es aber auch als besonders angenehm empfunden, wenn ein Fachbereichsleiter oder eine Institutschefin einen Teil ihrer wissenschaftlichen Arbeit in einem bestimmten Fach von der Verwaltungs- und Leitungstätigkeit auf Zeit völlig abtrennten, in letzterem aber genauso professionell agierten wie in ihren Disziplinen.
• Ein wichtiges Feld ist kaum untersucht: wie sich die Ungleichzeitigkeiten in der Kompetenz gegenüber den Ressourcen bei Wissenschaftlern und Verwaltungsangehörigen auswirken. Was sich da an Anachronismen gegenüber Computern bis in die jüngste Vergangenheit abgespielt hat, kann man nur als Kabarett bezeichnen: Da werden Modernisierungen blockiert, weil ein paar Gremienmitglieder diese Schreibmaschine nicht verstehen, da gibt es aber auch fortgeschrittene Technikfreaks, denen der Inhalt ihrer Dateien längst gleichgültig geworden ist. Schließlich finden wir psychologische Hemmungen gegenüber allen Instrumenten, weil sie das Bild der individuell-genialischen Wissenschaft stören. Dieses Weltbild ist nicht zu verwechseln mit der Einsamkeit und Freiheit, die Humboldt forderte!

Diese Punkte werden von höchster Aktualität sein, wenn man daran gehen wird, die Struktur der Hochschulen tatsächlich zu reformieren. Zur Zeit lese ich täglich, welche Politiker die Hochschulen entbürokratisieren wollen, im Klartext heißt das, die Politiker wollen sich ihrer eigenen, inkompetent gewordenen Bremser entledigen. Die Konsequenz ist leider oft nicht Befreiung, sondern Privatisierung in dem Sinn, dass nunmehr alles dem Gutdünken der Betroffenen ohne Zuwachs an Kompetenz überlassen wird - z.B. die Frage der Beschaffung und Verwaltung der Arbeitsmittel und ihrer Organisation.

Ich habe hier der Versuchung widerstanden, ausgehend von einem echten double-bind, in die modische Verwaltungsreformdebatte einzugreifen. Man kann fast alles besser machen und auf vielfältige Weise Effektivität und Effizienz steigern. Aber die Voraussetzung hat sehr viel mehr mit einer veränderten Philosophie zu tun als mit Controlling und Management. Die Philosophie lautet schlicht: ohne Produktionsmittel keine gute Wissenschaft, und: Über die angemessenen Produktionsmittel kann die Wissenschaft nicht allein entscheiden, sondern ein Verbund, der auch den Rahmen der Wissenschaft, die Universität, sachkundig vertritt. Nirgendwo sonst kann man das Recht auf Transparenz und Öffentlichkeit so glaubwürdig entfalten wie bei der Ausstattung - und der Leistungskontrolle danach.