Das heißt, dass alle Beteiligten sollten zu jedem Zeitpunkt wissen, „wohin die Reise” geht, also wer bis wann welche Ergebnisse liefert. So können die Beteiligten ihre Beiträge zum Projekterfolg entsprechend ausrichten. Wenn sich unvorhergesehen Rahmenbedingungen ändern, z. B. wenn eine Pandemie ausbricht, gilt es flexibel, aber planvoll zu reagieren. Also, dass die Projektleitung die bisherigen Planungen in Absprache mit Auftraggeber*in und weiteren Beteiligten anpasst. „Durchwurschteln“ dauert dabei länger und ist anstrengender als eine Kurskorrektur. Projekte und Großprojekte der zentralen Verwaltung werden deshalb gerahmt durch die verbindlichen Teilprozesse im Portal der Verwaltung.

Dabei hilft es:

• Steckbrief und Projektantrag zu erstellen für die Schärfung der Idee, 7 W-Fragen zu beantworten,
• Zielkreuz anzuwenden und zu wiederholen, wenn sich Änderungen abzeichnen,
• Den Projektplan am Leben zu halten,
• viel Austausch zu ermöglichen zwischen Auftraggeber*in und Projektleitung und innerhalb des Projektteams,
• Nutzende frühzeitig und immer wieder einzubeziehen. 

Das heißt, wir machen Projekte nicht nebenbei oder „mal eben“. Um definierte Ziele zu erreichen, stecken wir innerhalb eines realistisch festgelegten Zeitrahmens (s. o.) unsere kostbare Arbeitszeit hinein. Projekte funktionieren nur dann gut, wenn die Expert*innen die benötigten Kapazitäten erbringen können, eine Person sich auf die Leitung des Projekts konzentrieren kann und Auftraggeber*in bereit ist, sich Zeit zu nehmen und Entscheidungen zu treffen. Das kann bedeuten, dass für dringliche Vorhaben andere Projekte und Aktivitäten gestoppt / pausiert werden müssen. Oder dass die Projekte so zugeschnitten werden, dass sie anhand der verfügbaren Ressourcen bewältigt werden können. Auf jeden Fall bedeutet es, dass alle Beteiligten die Leistungen erbringen, die sie zugesagt haben.

Dabei hilft es:

• Klarheit über Rollen und Aufgaben herzustellen, 
• eine Projektleitung zu finden, die wenige bis keine eigenen Arbeitspakete bearbeitet – insbesondere bei Großprojekten,
• bei der Ressourcenplanung konkrete Vereinbarungen zu treffen.

Innerhalb des Projektteams heißt das, dass alle Mitglieder sich untereinander bezüglich Aufgaben / Inhalten und auch Zusammenarbeit austauschen. Dazu gehört es, Zwischenstände zu melden, Verbesserungsmöglichkeiten anzusprechen und zum Wohle aller Teammitglieder Konflikte frühzeitig zu thematisieren und zu lösen.
Gegenüber Auftraggeber und Lenkungskreis heißt das, Änderungen an der Projektplanung so aufzubereiten, dass die zuständigen Personen fundierte Entscheidungen treffen können.

Dabei hilft es:

• eine Aktivitätenliste zu führen und zu pflegen,
• einen regelmäßigen Austausch zu festgelegten Terminen zu organisieren und daran teilzunehmen,
• Dokumente und Daten zu teilen, z. B. über Cloudstorage,
• Lessons Learned laufend abzufragen und zu erfassen.

Außerdem heißt das, dass alle Beteiligten aktiv Informationen einholen, die sie zur Bearbeitung der Arbeitspakete brauchen, z. B. im Gespräch mit Nutzenden, weiteren Expert*innen und Externen. Und noch viel wichtiger ist, dass aus dem Projekt aktiv informiert wird und erklärt, im Senat oder in Richtung Personalrat, in der Hochschulöffentlichkeit, beispielsweise zu Zeitplanungen von anstehenden Veränderungen.

Dabei hilft es:

• (gemeinsam) ein Zielkreuz auszufüllen und es vorzustellen,
• eine Stakeholder Analyse vorzunehmen und zu aktualisieren bzw. zu ergänzen, darauf basierend Kommunikationsmaßnahmen festzulegen und auszuführen,
• anhand von 7 W-Fragen das Projekt und seine Ziele übersichtlich und niedrigschwellig aufzubereiten.

Das heißt, dass festgelegt wird, in welcher Abteilung die Ergebnisse im Arbeitsalltag / Regelbetrieb angesiedelt sein werden, und zwar möglichst früh im Verlauf des Projekts. So können relevante Personen sich beteiligen und Wissen aufbauen. Zuständigkeitfragen, z. B. wer verantwortlich ist für neu eingeführte Prozesse, wer im Projekt entstandene Websites pflegt, wer die Nutzenden der neuen Plattform betreut etc., gilt es abzustimmen und zu dokumentieren. Idealerweise passiert das schon vor Abschluss des Projekts.

Dabei hilft es:

• Gespräche zu führen und Vereinbarungen zu treffen zwischen Auftraggeber*in und den betroffenen Abteilungsleitungen im Vorfeld,
• Projekt offiziell zu beenden und das Team zu entlasten,
• im Projektabschlussbericht übrig gebliebene Aktivitäten feszuhalten und wer diese nach dem Projekt bearbeiten wird,
• einen gesonderten Übergabetermin zu vereinbaren, ggf. auch mehrere,
• Schulungsbedarf frühzeitig mitzudenken, damit Linie den neuen Daueraufgaben auch nachkommen kann, 
• wenn im Projektteam die zuständige Linienorganisation vertreten ist,
• eine Ansprechperson aus dem Projekt zu bestimmen, die auch nach dem Projektende noch Fragen beantworten kann, sozusagen als „Gedächtnis” des Projekts
• Wissen zu sichern und zu teilen, anhand des Abschlussberichts und weiterer zentraler Beschlüsse, Entscheidungen,
• IST-Prozesse aufzunehmen und SOLL-Prozesse zu entwickeln – dabei unterstützt gern das Prozessmanagement.